закрыть

Авторизация






Забыли пароль?
Вы не зарегистрированы. Регистрация
Top Panel
Авторизация
Top Panel



Как выбрать заместителя? Версия для печати Отправить на e-mail
Написал Administrator   
28.11.2008

О руководителе судят по тому, правильные ли вещи он делает, а о его аппарате - делает ли он вещи правильно.

У. Баффет

В каждой фирме по декорированию окон работают сотрудники разных специальностей, лишь только их общими усилиями могут создаваться товары и услуги. Пока фирма по количеству сотрудников небольшая, директору, если он имеет хотя бы теоретическую подготовку по необходимым для работы дисциплинам, не составляет труда контролировать производственный процесс.

Но при росте организации, создании новых рабочих мест становится все труднее справляться с возрастающим потоком информации в одиночку. Тогда «генеральный» бывает вынужден пополнить штат новой должностью - своего помощника. Один или два заместителя помогают планировать и контролировать работу, если специализация в фирме пока еще четко не разграничена. Но при отсутствии структуры, ни один, ни два, ни даже три заместителя директора не смогут удержать развивающийся процесс под контролем, и деятельность фирмы скатится в хаос.

Если необходимость создания отделов проявилась уже со всей очевидностью, руководителя нужно назначать в каждый из них.

Отделы могут создаваться по товарному признаку, например, отдел по изготовлению штор, отдел карнизов, отдел жалюзи и т.д. Возможно распределить сотрудников по специализации, например, дизайнерский, технологический отдел, отдел менеджеров. Если фирма крупная, то деление идет и по объемам продаж, т.е. розница и опт.

Итак, рано или поздно директору придется принимать непростое решение, где и как найти своих непосредственных помощников. Здесь есть два пути: повысить в должности сотрудника фирмы или найти готового специалиста на рынке труда.

 

Вариант «выдвиженца» 

В большинстве случаев должность получает человек, уже работающий в фирме, по крайней мере, не менее 2-х лет. Казалось бы, правильный выбор. Работник знает структуру и штат фирмы, проявил способности, доказал свою надежность, завоевал определенный авторитет, имеет опыт и знает перспективы дальнейшего развития. Но практика показывает, что вероятность возникновения проблем здесь достаточно велика. Претендент на повышение мог прекрасно справляться со своими прежними обязанностями, выполнением работ, связанных с дизайном, технологией, производством, сервисом и т.д. Теперь же ему придется управлять этими процессами, и сделать это под силу не каждому хорошему исполнителю. Новый руководитель, если он не изменит масштаб взгляда на дела фирмы, рискует так и остаться на прежнем уровне подхода к работе. Зная недостатки в работе недавних коллег, он окажется не в состоянии делегировать полномочия, а станет все больше взваливать на себя, пока не наступит такой момент, когда такой груз невозможно будет осилить. К тому же сотрудники отдела вряд ли сразу серьезно воспримут нового начальника. Ведь он еще вчера сидел за соседним столом и выполнял ту же работу, что и они. Еще хуже, если новоиспеченный управленец среднего звена молод и амбициозен. Он рвется в бой и желает доказать директору свою преданность. Здесь и до недопонимания, дистанцирования коллектива недалеко.

Поэтому вопрос, сможет ли данный хороший специалист стать действительно хорошим управляющим, далеко не праздный. Особенно осторожным надо быть в отношении дизайнеров: это, как известно, люди возвышенного склада, творческие, эмоциональные. Чем талантливее дизайнер, тем больше скорость полета и переменчивость его мысли; тем меньше шансов, что он станет сбалансированным управляющим, способным проявить рациональный и практичный подход к решению повседневных рабочих вопросов. Здесь нужны, скорее, «тяжеловозы», чем «трепетные лани».

Однако, если в фирме работает специалист, обладающий знаниями дизайна и технологии с одной стороны, и менеджмента, экономики, маркетинга, с другой стороны, к тому же способный применить весь этот теоретический багаж на практике, такого можно смело назначать на должность руководителя отдела.

Но, к сожалению, такие кадры редки.

Чаще всего сотрудника приходится «доращивать»: долго общаться с ним перед вступлением на новую должность, чтобы настроить на определенный лад и заранее подготовить к возможным проблемам. На первом этапе нужно уделить особое внимание общению с коллективом, постараться донести до каждого новые задачи, стоящие перед отделом, свое видение решения проблем, перспективы развития, какие элементы в работе можно оставить, а какие изменить и т.д. Побольше общаться индивидуально, прояснить все сложные моменты, особенно с ведущими сотрудниками отдела и с бывшими претендентами на эту должность, если таковые рассматривались. Это важно потому, что, во-первых, этими людьми придется руководить, а во-вторых, это позволит постепенно приобрести новый управленческий взгляд.

Ничего нельзя резко менять, необходимо время, чтобы присмотреться к новой обстановке и наладить связи. Не надо критиковать личность и стиль работы предшественника, если таковой был. Наоборот, надо проявлять корректное и уважительное отношение к его «наследию», но при этом неукоснительно и уверенно менять ход работы в нужном направлении. А в целом, поддерживая постоянное общение с директором и руководителями других отделов, быть полноценной частью скоординированного процесса.

Чем выше человек взбирается по карьерной лестнице, тем отчетливее видны его сильные и слабые стороны, а личные качества проходят самую серьезную проверку.

 Вариант «Варяга» 

При поиске специалиста вне фирмы надо, естественно, проводить самый тщательный отбор кандидатов. Можно задавать себе вопрос-камертон: «Как я себя буду чувствовать, если этот человек будет работать на моего конкурента?». Основными показателями профессиональной пригодности являются знания и способности в области управления. Немаловажен опыт работы в текстильном направлении. Надо выявить и соответствие этических норм кандидата нормам фирмы. Они окажут большое влияние на скорость и эффективность построения отношений коллектива и нового руководителя, взятого «со стороны». Для того, чтобы взаимные ожидания от нового назначения оправдались, директор и новый руководитель отдела с самого начала должны обсудить какой стиль, схемы работы, правила поведения присущи фирме. Какие изменения и их варианты новый сотрудник может предложить из своего опыта, четко определить, какие из существующих правил должны остаться, а что надо менять. От нового руководителя потребуются особые усилия, чтобы привыкнуть к коллективу, к порядкам в фирме, для знакомства и координации работы с другими отделами. Надо будет одновременно решать производственные задачи и строить взаимоотношения. Главным инструментом здесь будет грамотное общение. Определить ведущих сотрудников в отделе, на кого можно положиться, кому доверить определенные задачи уже в первое время работы, возможно, выявить скрытые проблемы, преодолеть их совместно с коллективом.

Директору при рассмотрении кандидатур нужно учитывать, окажутся ли способны его помощники выявлять и поддерживать творческие способности и инициативу других сотрудников. Это необходимо для того, чтобы рядом с ними были люди, которые всегда, даже если дела пойдут плохо, будут действовать хорошо.

По материалам журнала «Шторы № 5 2006»


Если вам понравилась эта статья, вы можете подписаться на обновления сайта по RSS.